前不久，湖南华菱线缆股份有限公司副总经理熊硕出差先后到了北京和上海。有朋友关切地问候他是南方寒冷些还是北方冷。熊硕风趣地回答说，今年制造业最冷，尤其是他所在的电线电缆行业，因为在国内产能严重过剩而尤其寒冷。
不过，对于华菱线缆而言，这个冬天并不冷。2014年，湖南华菱线缆年实现产值约15亿元，不仅如此，华菱线缆还被打造成了一个花园式的环保型工厂。
环境优美的华菱线缆股份有限公司。
在熊硕看来，制造业想要度过寒冬至少要有三个对策：要么有先进的技术水平，能够占据产业链的高端；要么有一套先进的管理系统，能够掌握最先进的管理理念；要么有前瞻性的业务发展方向。
“御寒”三大招
华菱线缆是经湖南省人民政府批准，为盘活湘潭电缆厂的有效资产，由湖南华菱钢铁集团有限责任公司、湘潭钢铁集团有限公司等5家单位共同发起、于2003年7月正式成立的国有股份制企业。
之所以能感觉这个冬天并不寒冷，是因为上述三大优势在华菱线缆身上得到了集中体现。
华菱线缆股份有限公司副总经理熊硕。
在技术方面，有近60年的生产电线电缆历史的华菱线缆拥有先进制造的技术及科研手段，是国家电线电缆标准化技术委员会成员单位，国家特高压输电工程导线研制基地、国家航空航天特种电缆研制基地、湖南省高新技术企业，湖南省创新型试点企业。
在管理方面，华菱线缆十年前就引进了先进的ERP管理思想，采用先进的计算机技术，建立了基于规则的治理体系与集成有效的管理信息化系统，实现了内部控制的规范化和外部风险的可控化。
“九年前华菱线缆跟用友合作ERP上线启动大会，当年11月1日项目正式上线，这个日子让我难以忘记。”熊硕说。
ERP上线后，华菱线缆通过合理的调配机制和信息反馈机制较好地实现了对订单和计划执行的动态跟踪，确保交货；可全面准确地掌握销售情况，提高资金回笼的时效性。同时，采购和库存管理更加透明化、经济化；物流、资金流和信息流三流合一，为科学、快速决策提供了可能。
华菱线缆也因此成为湖南省制造业信息化试点单位。
“与用友的合作将我们技术和管理优势转为市场优势；数字化企业建设推进了我们在管理方面的提升。”10月30日，华菱线缆副总经理熊硕在上海静安香格里拉举行的“智能制造、智能管理—用友U8+互联网+产业联盟峰会”上分析公司在竞争残酷情况下依然取得较好成绩的原因时，向与会的400多家企业及产业链伙伴表示。
在前瞻性的业务布局方面，华菱线缆部分产品线入选为国防军工的高端装备，而且在“中国制造2025”理念提到的十大重点发展领域中的七个领域有产品销售。公司为“神舟”载人航天工程开发的超高温电缆多次成功把神舟飞船送上天，为“神舟七号”载人飞船航天员出舱服研制的脐带电缆确保了中国航天员出舱太空行走圆满成功；低烟无卤特种舰船电缆成为最新型核潜艇的定型产品、88芯多功能综合电缆为最新型导弹护卫舰的定型产品、抗电磁脉冲电缆为东风工程系列导弹的定型产品。
管理面临新挑战
ERP平稳运行了几年后，华菱线缆在生产排程过程中发现了新的问题。
为了提高产量提升利润，业务员在销售过程中大量接单，而华菱线缆的排程采用的是原有老系统，结果生产出现了混乱，产品交期预期不准，造成库存积压现象，影响了准时交货及用户的满意度。这种基于无限产能的标准物料需求计划（MRP）已经远远不能满足生产管理精细化要求。
经过深入讨论，华菱线缆与用友集团决定实施一个新的信息化项目，以保证公司日益转型过程中要满足客户个性化需求的生产过程。这个项目有三个目标：一是实现车间的设备、班次产能以及设备负载、有效开机率可用产能等指标的数据化和标准化，二是让客户订单通过可视化甘特图进行排程，生产进度通过报表进行可视化查询，实现生产排产可视化，三是订单交期经运算结果清晰展现、生产问题由报表统计直观反映，让生产过程问题透明化。
2010年1月，华菱线缆在用友集团的协助下，启动了国内电线电缆行业首家先进计划排产（Advanced Planning and Scheduling，APS）项目。
其时APS项目在国外有很多成功的案例，但是在国内，由于没有成功经验可供借鉴，在相对比较复杂的传统企业里面能否成功，上下一直存在很大的担忧。比如，电线电缆虽然只是一个简单的铜加绝缘材料、包覆材料的过程，但它按长度生产，这种生产方式既制约了生产节奏，也影响了成本核算和材料管理。
成效突出，制造效能提升40%
针对上述问题，华菱线缆与用友集团双方进行了深入的探讨。在双方最高层的亲自关心下，华菱线缆APS项目历经22个月的时间，最终取得了成功。
在此期间，双方对产能和数据进行了深入的调研、分析和调整，从半成品到工序成本之间进行全线设计。在APS项目实施过程中整理了产能相关数据11万多条，其中产品参数19407条，产能关系61476条，联动节拍29570条。
华菱线缆APS项目建设历程。
数据收集齐全后，华菱线缆对班次档案与日历，设备类型类别及生产线状态与产品设备产能、客户优先级维护与产品换线优先级，以及生产节拍等产能核心基础数据进行了标准化，对生产组织调动系统也进行了相应的调整，确保各类数据的可视化。
在数据可视化的基础上，借助于功能强大的APS计算模型，生产组织部门可以实时掌握生产负荷的情况，每个机台有多少小时工作量，生产瓶颈一览无余，工序衔接畅通无阻，所有工序在电脑上可以看见，确保产能利用达到最大值；销售部门、计划部门甚至客户都可以可动态实时查询每个订单的当前状况和预计完工时间。即使生产过程中有临时插单（某些特殊订单可能会随时插单），仍然可以方便地根据工序倒算出所有产品的交期时间，实现了对客户的承诺。
华菱线缆还采取成本优先模式和交期优先模式两种算法，使排程与管理更加精准。通过交期预排产准确计算出标准合同的可承诺交期；如果无法按期兑现，系统将以不同的颜色预警提示，这时，将通过对交期的调整和预排产的多次预排，最终确定合理的可承诺交期。
华菱线缆在每个生产车间都设有一个电子看板，将分厂车间生产每个工序的产能加负荷、加工时、设备运转情况以数字形式实时展示管理，并作为考核工作的一个重要指标。
APS项目实施之后，华菱线缆实现了生产排产有序化、进度可视化、计划问题透明化，生产过程中遇到的问题，诸如前一天生产任务为什么没有完成，原因是来自装备，或是计划，还是人员操作方面，情况一目了然。整个企业的订单按期履约率和产能有效利用率大大提高了，订单交货随时响应能力越来越强。
关键工序协同联动排程。
通过合理有序计划排产，优化整体产能，华菱线缆提高了订单履约率；真正落实产供销协同，科学化承诺交期，及时响应市场；优先抵扣库存，强制存货周转。日派日清，即时追究未完工原因；通过生产进度可视化、执行差异透明化、生产调度统一化，实现产能利用最大，刚性连接最强，库存占用最小，生产节奏最快。
可以说，通过多工序产能协同联动排程，对数据重新梳理后效果明显。例如，按班转移滞留时间4个小时减少到2小时；生产效能提高40%，一个完整的产供销体系已经建成。
华菱线缆生产组织部门只有3个人（包括一名部长），借助于这套先进的系统，仅仅这三个人就圆满地解决全公司15亿元的生产排产。
信息化感悟
根据华菱线缆的实际经验，熊硕认为大部分ERP的生产部分因无法满足“快、短、少”的生产需求而丧失实用价值，沦为摆设。他指出，如果没有精确的计划，就没有从容的过程；要想交货准时、生产过程顺畅，就必须对应建立精确的生产计划与即时的生产过程监控。
谈到ERP的未来，熊硕表示，ERP将逐渐弱化为进销存+财务+后勤管理，生产管理将交由APS+MES负责，这将是制造业管理软件的大势所趋。
“APS是解决详细计划排程的根本方法。希望制造业的朋友尽早实现APS计划。”熊硕最后说。
点评
请注意华菱线缆的两大股东是华菱钢铁和湘潭钢铁。这两家企业核心的信息系统分别采用的是德国和美国最优秀的ERP产品，其实际应用效果比较理想，但是也存在诸多的不足之处。这在笔者多次与这两家特大型企业的信息化负责人甚至最高决策层的沟通交流中得到了证实。
但是，华菱线缆的信息化建设一开始就走出了一条不同的道路——采用国产知名管理软件并加以完善，既节省了大量的经费开支，同时也扩充了ERP产品的功能，实现了双赢的结局。
华菱线缆ERP项目与APS项目的成功应用再一次表明：面对琳琅满目的各类新型信息技术，适用的就是最好的。
华菱线缆的信息化实践，无疑是工业化信息化两化深度融合的又一个典型案例。
（新闻稿 2015-11-23）
