新组织架构是一个典型的“美皮大骨”模式。就是说，美团像是皮肤，点评却是筋骨。这体现出双方合并后深层的权力分配。不过它还只是一种过渡期的架构。
很多人怀着幸灾乐祸的心理看待“新美大”里大众点评的权力分配。表面看，点评创始团队除了张涛现身前台，担任董事长一职外，其他高管等管理与执行层面，确实多由美团现职高管负责。
但在我眼中，新组织架构却是一个典型的“美皮大骨”模式。就是说，美团像是皮肤，点评却是筋骨。你能看到，新公司里，原来美团标榜的独立的团购业务已经不见，而作为一种营销方式走向事业部幕后后，成为营销服务模块。新公司里，除了平台事业群之外，两大核心主业变成了“到店餐饮事业群”、“到店综合事业群”。
你不觉得，两大核心主业明显属于点评的“筋骨”吗？要知道，餐饮业是点评发家的基础，也是它最核心的主业；所谓“到店综合事业部”，则明显是点评比美团更为侧重的“低频、高品质”的服务品类，比如结婚、丽人、亲子等等业务。
我当然不会忽视“平台事业群”。这个侧重双方用户、商户、POI信息、搜索等方面的综合运营，负责全公司市场营销与用户体验设计平台等。它像是双方整合最快、也最容易产生商业价值的部分；而其他垂直化事业群与平台单元，更多是美团垂直化业务的迁移。垂直业务单元，带有美团过往高频化打法的特征。
能看出，这种“美皮大骨”的安排，体现了双方核心主业与商业模式的互补性。整体来说，新公司里，美团最初诞生、崛起的以团购为主的模式，已被点评更为精细的O2O化模式取代。这体现出双方合并后深层的权力分配：点评在战略与业务创新层面体现了竞争力，美团在落地执行力更胜一筹。
理解新公司的组织架构，这里还有必要重新审视一下这一幕发生的背景。双方最初的合并，红杉等机构、腾讯与阿里等各种利益相关方都在其中有力量的平衡。双方公司的创始团队应该也有不同的博弈。
但整体来说，这一合并案仍然不过是一轮行业变迁的结果。如果外部环境良好，市场走势持续向上，点评与美团肯定还会继续独立运作。它们确实都已经展示出独立运营的能力，在中国市场形成了典型的“二人转”模式。第三者想要超越两家，已经非常困难。
只是，在速度、规模与体质尤其内生性增长获利面前，两家公司各有难题。美团长于团购，长于高频交易，唯快不破，加上垂直化布局，它的覆盖速度与交易总量确实体现了中国互联网业过去一段火热行情；而点评长于O2O，长于体验，从信息到交易的过程中，呈现出比美团服务品质更精细也更符合行业趋势的特征。只是这个敏感时刻，点评的策略确实牺牲了速度与整体交易规模。
这话不同的发展逻辑，放在商业角度，既无可厚非，也属于必然。
点评充满精明、精细、精致，它体现了创始人张涛与创始团队的诉求，也是基于上海相对发达的餐饮等服务业发展起来的合理模式。是的，一个上海或者说以上海为核心的长三角，本身就是一种值得长期精耕细作的土壤。点评的模式是深耕为主，广阔覆盖为辅。
美团起步比点评要好几年，它诞生在北京以及服务业整体水平弱势的北方。如果它复制点评这种模式，在这一区域深耕，它绝不可能崛起这么快。王兴比张涛更年轻，技术气质浓厚，又是个连续创业者，他似乎更喜欢快速引爆市场。相比张涛的绵密与精细化，王兴确实体现出更多速度与力量感。
可以这么说，这两个创始人的个性，以及他们创业期立足的环境尤其产业环境，决定了它们至今不同的路径。但是，随着中国经济实力增强，尤其是服务业水平整体提升，面对一个庞大的O2O市场，各自单一的模式很难真正做深服务，并有效覆盖。
事实上，早在去年年初，就不断有人说，点评与美团如果合并，可能会有更多机会。这种当初更像是集体无意识的判断，符合产业趋势。
我相信，接下来，更多人会关注双方合并之后如何获利。双方烧钱多年，都还没有出现实质性盈利。如果合并后还是如此烧钱——哪怕烧得速度慢些，也很难给予外界一种说服力。机构、股东、合作伙伴、行业人士已经不像过去那种无限宽容，认为只要有所谓交易流水有流量就可以永远玩下去。实际上，几年来，人们对这种烧钱换流量的打法已日趋谨慎。美团两个月前融资遭遇压力，已是征兆。
双方发展路径不同，获利模式当然也有差异。点评是一种平台化运营，它决定了无论前端收费手段如何，本质上都一种通过导流实现变现，最合理的呈现，当然是广告模式。淘宝如此，微信也是如此。张涛多次都不避讳地说，点评做的就类似淘宝的盈利模式。当然，点评也有一定的交易抽成和服务佣金收入，只是整体比重较小。美团以交易为核心，收入主要是靠交易抽成。
你能体会到，这种差异确实与双方发展路径相关。点评讲求精耕细作，商户整体数量覆盖不像美团更多，不可能依赖交易交易抽成与佣金收入。它只能依托自身核心的餐饮、粘性给予商户更深、更准、更有效的广告与推广服务；相反，美团侧重交易，覆盖更广，商户整体数量更多，只要水平扩张有保证，就能保证一定抽成。
很明显，它们的盈利模式都有自己的弊端。点评交易风格淡，覆盖有限，继续往下走，它所能提供的服务即使再丰富，核心市场有限的商户资源，也会持续被透支；美团覆盖广，但商户粘性弱，如果停止烧钱换打法，商户覆盖效果就非常弱，想持续抽成就难。
因此，合并之后，双方在收入模式上的融合，最后包装成什么样子，可能会成为新公司估值空间进一步打开还是趋于谨慎的关键。这一次，双方公布的内容，并没有体现太多新意，说主要就是广告、交易抽成和服务佣金，等于是两者的结合。
我觉得，点评团队在新公司的收入模式上有望发挥更大作用。与许多传统广告受限于广告位不同，点评多种广告手段尤其最新的推广通3.0打通了用户在点评点击搜索到下单的全过程，通过追踪消费者行为，模拟并推测其需求，可以把广告信息转化成有用内容，并植入到消费者的需求场景和决策路径中，每次广告露出都是对用户需求的满足、信息的提供,而非打扰。
这是一种“按需定制”、“随需而至”的模式。虽然因点评整体平台尚很有限，它还没有创造更大效应，但我觉得，这一广告运营模式，可以说是目前整个移动互联网广告领域的首创。如果没有长周期的行业精细化运营，没有B\C两端大量数据支撑，没有移动端业务进展,绝不可能诞生这一模式。事实上，这也是2014年年中点评开始全力冲刺的一面，也是它的估值后来明显提升的关键。
这种新型的互联网广告模式或将成为新公司的创收核心。相比它，美团的交易抽成、佣金策略显得简单、原始、直接。当迈过一个规模门槛后，美团这种手段就会遭遇很多压力面。它必须走向精细服务。而点评的这种创新，在与一个具有更大规模的美团结合后，有望迎来一个巨大契机。
当然,它的成效，要看双方整合过程中的开放性。因为，它必须建立在原始的数据与核心技术层面，后者属于两家公司最深程度的整合。
这两天，不断有人捉弄言论说，新公司的组织架构中，美团吃掉了点评。这不过是一种PR打法，个中业务的痛点，被动还是转机，互补还是单边，只有两家公司内部人士清楚。
我自己的观点是，“美皮大骨”模式其实反映出两家公司气质上的不同。它们在新公司权力分配上，呈现出表层与深层的差异。从中高层人力层面看，美团确实沾光了，点评核心创始团队除了张涛本人之外，连牛人李璟都已离开，多少显得气短。但深层看，核心主业却是点评的筋骨,而且,刚才已经说了,盈利模式上,点评恐怕将成为新公司的创新核心。
就是说，外界眼中的美团在一场整合中成功“劫收”，实质却是点评业务挑了大梁。点评核心高管隐退，原因或许复杂，但无损这家公司对未来产业趋势的精明判断。
事实上，人事层面，张涛与王兴的搭配，应该也是一种充满趣味的一幕。张涛有大局观战略，稳健、精细，侧重文化；王兴有力量，也更有活力。面对一个庞大却又必须细分经营的O2O市场，他们的结合有望打开一个不同的视野。
当然，尽管两家公司都已经有所体量，合并后规模更是占据主导地位。但相比庞大的市场，新美大整体依然不过是刚刚开始。它需要进一步融合，给外界展示出它的成长性：一要树立一种愿景，二要体现出速度与激情，三要传递出精耕细作、落地打造更深生态的强烈意志。
在我眼中，此次公布的新公司组织架构，还称不上一次成熟的架构。它带有过渡期的特征。“美皮大骨”的模式，是初步融合的结果，尤其是原点评高管郑志昊负责的“平台事业群”，已经开始体现算双方商户、用户、信息、营销方面的资源整合进程，但组织架构整体略显粗糙。
比如“事业群”与支撑的几大“平台”，不但名称粗糙，缺乏层级与品牌意识，而且单元也相对过多。这种缺乏更多集约的分割，并不像一个真正的平台化企业的组织架构。
也许，这只是新公司在宣布合并后急于对外展示它们融合进程，安定军心，树立信心，相信后续一定还会有更多调整与优化。但无论如何，我都认为，这一整合案，虽是整体经济环境、投资人、创始人、竞争态势左右下的结果，但新美大确实符合眼下中国产业演进趋势，未来几年，它有望成为中国乃至全球O2O市场的核心玩家。
（新闻稿 2015-11-12）
