在汪洋如海、层出不穷的IT产品世界里，如何让自己的产品从刚刚推向市场的那一刻起，就脱颖而出，成为众人瞩目的焦点？
作为国内领先的著名笔记本电脑制造商，清华紫光多年来一直潜心研究这个问题。2002年以来，在以总裁李志强为首的“少壮派”领导班子的带领下，紫光上下齐心协力推行“整改”新政，“大IT”的企业架构和营销战略逐渐清晰。在“整改”新政的推动下，2003年以来，清华紫光自有产品事业群组建立起了以笔记本电脑、数码影像和台式机三大业务为核心的业务体系，紫光人称之为“三架马车”。
在营销战略上，李志强指出，IT营销不是某个IT产品的营销，而应该在基于全产业链的供求与竞合关系的基础上，整合企业的各项营销资源，针对不同的市场、不同的用户和不同的产品制定具体的营销战术。
在这一指导原则下，2003年以来，清华紫光笔记本电脑事业部率先落实了紫光集团提出的“大IT”营销战略，预见性的做出了“移动与固定信息产品分道扬镳”的产业趋势判断，在此基础上提出了“产业导向与用户导向同等重要”的营销方针，把“以用户需求为导向”的市场细分策略作为指导产品设计、用户沟通以及市场推广的核心思想，完成了诸如“性别营销”、“体验营销”和“体育营销”等颇为成功的经典营销案例。
“三架马车”构筑大IT营销
由于出身清华系，背依高等学府清华大学，清华紫光给外界的印象一直都是“儒士”或者“学院派”一脉。紫光是国内扫描仪行业的领军厂商，也是国内笔记本电脑行业的“三甲”企业，这两大业务的发展特点可以充分印证其“学院派”风格：注重学习、讲究实用，不做跳跃式发展、只求稳步上升，用李志强自己的话说就是“小步快跑”。
然而2003年底，清华紫光却突然宣布斥巨资进入竞争早已成熟的台式机业务，此举令业界为之震动不小。在2003年台式机市场一片“洗牌”和“围城”的声音中，紫光大举进入这一市场在外界看来确实有些激进，因为全球的台式机业务早已利薄如纸，而中国的竞争又最为激烈，谁都知道冒这个风险的代价有多大。紫光一下子就砸进去了几千万元，它凭的是什么呢？要得到的又是什么呢？
李志强认为，未来IT的竞争将是企业综合实力的竞争，单一领域的专注在提升企业综合竞争优势上的贡献必然有限，因此紫光必须进行业务调整，为构建“大IT”的业务架构和营销战略打开通路。显然，紫光挥师进军台式机业务正是其“大IT”企业战略的重要一步。紫光的意思很明显，既不“把鸡蛋放在同一个篮子里”，又追求“1＋1＋1＞3”的业务效果。
事实上，紫光“三架马车”的业务体系构建以后，企业的综合竞争力的确有了显著提高，尤其是在行业市场。行业客户一般非常看重企业全面的硬件产品供应能力以及统一便捷的售后服务。在没有引入台式机业务以前，紫光在行业打单中主要靠笔记本电脑单打独斗，因此失去过不少机会。引入台式机业务以后，紫光拥有了为客户提供全面的硬件产品解决方案的能力，在行业市场的优势迅速提升，“大IT”的营销战略开始初显成效。
产业导向与用户导向并重
根据所处产业技术发展的特点，制造基于该技术应用的产品，是长期以来“产业导向”之下IT厂商的共同发展特点。然而，流行的整合营销传播理念认为4P观念已成昨日黄花，新的4C观念将更加注重对“消费者需求”的研究，对“购买方便性”的建设以及厂商和用户之间的有效沟通，也就是一切以用户为中心“用户导向”的理论。
显然，2003年以来的国内笔记本电脑市场，既不是过去单纯的“产业导向”时代，也没有进入完全的“用户导向”时代，而是处在一个过渡期。在这种环境下，紫光笔记本电脑应该采取什么样的营销策略呢？
对此，清华紫光副总裁裴嵩认为：“紫光笔记本电脑既不能脱离IT产业技术主导性强的特征，也不能脱离用户的实际需求，而必须采取以4P为基础、以4C为调节，实行产业导向与用户导向并重的营销策略。”
以2003年初紫光推出国内首款女性笔记本电脑“月光百合”为例。从理念上讲，当时装、手机等商品都在为方便女性生活而创新时，笔记本电脑也不应该成为关注女性的盲区。“月光百合”的推出，不但充分考虑了女性用户的特殊需求，如静音、时尚、便携等，而且成功开拓出了一个极具潜力的细分市场。客观的讲，“月光百合”并没有走多大的量，也不一定购买“月光百合”的就是女性用户，但是产品理念的成功推广却让人们谈起女性笔记本就想起了“月光百合”，这无疑是“性别营销”的一个经典案例。
著名的广告学者杰克·特劳特认为，营销实际上是一场抢占消费者心智资源的认知战，获得消费者的认可，才是赢得市场的关键。前些年“老年电脑”、家用电脑“火狐计划”的失败，其原因就在于过分注意产业导向，却忽视消费者的实际需求盲目进行产品规划。成功与失败的对比之中，我们看到，单纯跟踪领先技术推广产品的传统“产业导向”必须面向消费者实际需求，这将会是大IT营销时代的厂商制胜之道。
与用户建立有效沟通
那么，如何才能赢得消费者的心智资源、获得消费者的情感认同呢？
裴嵩认为：任何一款新产品在推向市场之时，对于消费者来说都是陌生的，要让消费者接受一款新产品，就必须要与他们建立直观的、深刻的、生动形象的沟通，从视觉、触觉等各种感观环节打动消费者，才能赢得消费者的情感认同，激发购买欲望。
2003年夏秋之交，无线应用成为市场热点。面对各厂商针对“迅驰”新品大张旗鼓的市场推广活动，紫光的无线笔记本如何才能脱颖而出呢？
经过多次策划，灵感的闪现最终得益于紫光对用户需求心理的准确把握：无线网应用的推广关键在于如何向用户展现其应用价值，而这种价值只有让用户去亲身体验才能真正打动用户，于是有了后来轰动一时的“玻璃屋100小时无线网络生存挑战”活动。事实证明，较之“你需要无线”、“移动商务，尽在无线世界”等口号式的推广，“玻璃屋”活动显然更加生动形象的向人们展示出了无线应用的价值和美好前景，这正是“体验营销”的独特效果。
而今年刚刚结束的“人机大战”更是“以小博大”。虽然最初这个创意只是为了将全球顶级性能的64位笔记本电脑推向市场，但面临的问题依然是如何让用户去感知：64位处理器的性能究竟有多强大？它能带来什么样的应用体验？对用户又有什么价值呢？
当6月8日和6月12日两场比赛以电脑棋手“紫光之星”的胜利告终以后，公众对“紫光之星”的强大和64位技术的应用价值了然于胸。显然，较之生硬地阐述 “紫光之星”笔记本电脑是如何如何地好，“人机大战”活动更形象、更直观地展示了新技术给用户带来的新体验。别有意义的是，该活动是以体育为营销载体，通过有吸引力的活动，制造一种体验机会，在广为传播的基础上，让用户感受新技术的应用价值，最终吸引用户认知厂商的产品和品牌。
可以说，清华紫光“大IT”营销战略成功的背后，正是企业对于“产业导向与用户导向高度统一”的充分理解和执行：产业导向做的好，就能敏锐的意识到产品的技术走向和应用前景；用户导向做的好，就能充分掌握用户的潜在需求，设计出满足用户需求的产品；二者并重，就能将好的产品和应用有效的推向用户。（新闻稿 道康咨讯提供 2004-12-28）