做公司的目的无非是做大做强，而做大做强的出路只有两种：要么是专业化，比如诺基亚、微软、甲骨文等；要么是多元化，比如通用电气、三星电子、惠普、苹果、大宇、海尔等。
多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。中国很多企业都在或多或少地进行着多元化的尝试，历史上大多数优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张有关。这样的结果并不奇怪，因为这些企业在尝试做大的时候，并没有把原来的基础行业做精。
走多元化还是专业化，黄光裕做出的选择是：可以走多元化路线，但必须是在把原有行业做精的前提下，才能进一步拓展其他业务。
改革开放之初，部分企业家推行多元化战略，并无一例外地获得了成功。这是因为当时处于短缺经济时代，市场发展的空间很大。并且当时企业以扩大规模、提高产能为主，市场竞争体系尚未真正建立，绝大多数行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了良好契机。
今天，很多行业已经进入微利时代。若企业一味追求多元化，就会给企业带来很大风险。因此20世纪90年代以后，多元化经营导致企业失败的概率大幅度提高。以广州太阳神公司为例。太阳神属于保健行业，在1993年之前，其战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。但之后，太阳神一改企业原有的战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年之内就进入了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目。最终太阳神在1997年股价由1996年的每股22元港币惨跌到9分港币。
由传统的制造业进行多元化运作，成功的案例很少，但是海尔多元化的经营战略却赢得了人们的好评。海尔的多元化思路非常清晰。首先坚持七年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。而后，从1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。先进入具有相同核心技术（制冷技术）、市场销售渠道、用户类型的冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。可以看出，海尔的多元化是以其核心竞争力为基础来进行多元化发展的。
在这一点上，国美的发展思路与海尔颇为相似。国美所属行业为零售业，其核心是“零售”，而黄光裕将“零售”理念复制到了其他行业当中。2004年，国美电器的母公司——鹏润投资有限公司组建了“国美音像有限公司”，并在北京、上海、郑州、广州等地成立多家连锁店。不仅如此，黄光裕还进入了与电器完全不相干的药妆零售领域。2006年，黄光裕建成了服装流通领域项目——鹏润国际时尚交易中心，进入了创业之初曾让他跌过跟头的服装领域，做的依然是零售。
（新闻稿 2015-08-04）