告别过去收取厂家的进场费快速跑马圈地的发展模式，向掌握定价权的“商品经营”模式转型。
电商的冲击，让传统零售企业“物业经营”的原有模式难以为继。一方面，电商把价格越打越透明，近两年传统零售商的销售规模和利润均大幅下滑;另一方面，随着网购习惯的养成，线上渠道在研究消费者需求、推送关联商品并定制个性化产品方面具有先天优势。
2012年底以来，国美开始告别过去收取厂家的进场费快速跑马圈地的发展模式，向掌握定价权的“商品经营”模式转型。按照国美电器总裁王俊洲的说法，“只有能主导产品价格的时候，才能保持低价优势”。
国美与各厂商的关系也逐渐发生变化。由之前的单纯返点或者供货的“二房东”关系，转变为向产业链上游延伸到了原材料、研发、生产的深度合作关系，与厂商的合作形式也更加多样。
此前的模式是国美将销售风险转嫁给上游供应商，而买断和定制商品等模式，则让国美自己承担了其中风险。这倒逼国美在研究消费者的消费趋向、改造门店以改善消费者体验的同时，也开始打造支撑其商业模式变化的供应链平台。自2012年以来，国美在IT、物流、采购平台的搭建上投入了大量资金。
在IT领域，国美投入巨资建立了SAP零售管理信息化平台和行业最领先的ERP信息化系统，该系统让国美与供应商实现了资金流、商品流与信息流的对接，在订单、库存、对账、结算等环节均增强了快速反应能力。2013年，国美的存货周转天数同比下降13天，同店增长达到13.7%，高于行业平均水平。
何阳青介绍称，国美这套IT系统已经能够做到独立核算单品、单人、单店，而目前中国其他零售企业的IT系统大都只能捕捉某个彩电品牌品类是盈利还是亏损，而无法核算单一品牌和单一型号。他很有些骄傲地说：“这套IT系统不仅解决了公司员工的考核问题，而且通过对大数据的分析，比如发现某家电品牌的某两个型号卖不动了，就会及时与厂家沟通，通过调整价格将滞销变为畅销。”
在物流环节，国美从此前以城市或者分部为单位向以区域为单位转变，同时原来线上线下独立运营的物流中心也开始向统一的物流平台转变。在满足自身物流配送需求的前提下，国美还于2013年10月成立独立的物流公司安迅物流，打算借此将物流做大，国美只是其客户之一。据何阳青介绍，目前安迅物流已经有49个项目在运营了，其客户包括富士康、奥马、美的、TCL等企业。
具体到配送上，据王俊洲介绍，国美打算近期将推出“一日两达、精准送货、送安同步”的行业服务标杆计划。此前家电产品送货和安装的是两拨人，国美希望提供一站式服务。此外，国美试点的“一日两达”送货服务，早上和下午均送货，“希望今年下半年能够实现一日两达”。
而在采购环节，国美也根据商品经营的模式对业务结构做了相应调整。国美的采购中心被分成了两大板块，70%依然是传统电器、生活电器和3C，业务模式也是此前和供应商之间合同管理的模式，另外30%则是差异化和定制商品，国美有零售价的定价权。未来国美差异化产品的比例要提高到50%，这也意味着，风险自担的国美要想让消费者下单，未来花在消费者身上的精力将越来越多。
(新闻稿 2014-06-11)