通过长时间的地域化扩张和深入行业化经营，用友埋伏下多个“增长点”。终于在今年上半年，横纵两条拓展道路上，这些“增长点”被陆续引爆。
2011年9月，一个略带凉意的初秋的清晨，用友软件股份有限公司执行总裁李友匆匆赶到了公司总部——位于北清路的用友软件园，他正准备赶飞往台湾的飞机，参加台湾分公司的开业典礼。
去年11月，他的老板——用友软件董事长兼总裁王文京去台湾参加一次交流论坛，发现用友在台湾大有可为：尽管台湾的信息化市场竞争激烈，但随着两岸经济的融合加强，台资企业在大陆地区构成了非常强悍的一股经济力量。作为本土管理软件公司，用友能够更好地促进大陆和台湾的信息交流的融合。
不久，用友海外事业部副总裁杨健带领一支队伍来到了台湾开辟疆土，他们在台湾招到了大量本土化人才，并准备设立研发中心。经过将近一年的努力，台湾分公司终于成立。
作为王文京的老部下，李友主导实现了用友过去3年高端业务线的连续增长。不久前，用友刚刚发布了一份光鲜的财报，今年上半年实现营业收入14.63亿元人民币，同比增长60.9%，净利润1.22亿元，是去年同期的3.6倍。
不过，李友并没有太多时间回味成功的喜悦，他如今大部分时间频繁穿梭东南亚以及国内的二三线城市分公司之间。2010年全年，用友新设立了7136家地区分公司，这是一个让人惊讶的数字：截至目前，用友的分公司是110102家，这意味着在过去的一年多里用友将分公司数目一下子增加了将近2/3，远超过用友过去20几年的新增数目。
用友软件董事长兼总裁王文京似乎很享受这种“激进”，他现在很爱说的一句话是：“做软件就像冲浪。”但在以前，他更喜欢这样表达自己的感受：“做软件就像骑在牛背上走路，感觉很特别，又充满挑战”。从“骑牛背”到“冲浪”，这不是一个量级上的加速度运动。用友凭什么？
横向“圈地”运动
用友今年上半年业绩的增长，很大程度上源于各地分公司规模扩张所带来的贡献。目前，国内的一线城市已经成为内外资管理软件企业火拼的主战场，但二三线城市却相对宁静得多。用友在其中发现了一座座潜在的金矿：很多重要的资源类、制造类企业正在悄然向二三线城市迁移，而各个省的经济增长也越来越多地建立在地级城市的基础之上。
客户走到哪里，用友就跟到哪里。李友认为，企业的信息化是一个持续的、不断深化的过程，在这过程中永远有需求存在。而密集覆盖全国乃至海外东南亚地区的分公司网络，使得用友能够更贴近客户，了解到客户最深层次的需求，从而快速做出反应。
如今，用友将触角延伸到二三线的地级城市乃至县级城市。在一些经济发达的东部地区如江苏省、广东省，用友的分公司数目达到了数十家。而在原本不被看好的中部地区，用友也展开了天罗地网的布局，如在湖南省，仅今年8月份就有两家分公司成立。“目前GDP800亿元以上的地区都有我们的全资分公司。”李友说。
不过，快速的地域扩张，短时间内却没有给用友带来很明显的收益，反而导致了用友在2010年上半年比2009年同期净利润下降了91.9%。管理难题也随之浮现，用友用了长达两年的时间来逐步克服，终于在今年上半年，一系列埋伏的“增长点”被引爆，用友迎来了收获期。
难题之一是二三线城市分公司数量激增造成的人才缺口。为了缓解这个问题，2010年，用友公司启动“人才回乡”专案计划：一方面通过社会招聘吸引北京、上海、深圳、广州等经济发达地区以及各省会城市的IT人才加盟；另一方面则引导、鼓励用友内部认同公司文化、岗位绩效良好、能力匹配度高的员工回到家乡的二三线城市发展。一线城市的生活成本正在呈现几何数的倍增，当他们回到二三线城市的时候，用友给他们提供一个比较高的起点。
与此同时，用友也在不断探索管理模式的变革：早从2007年开始，用友在部分省份实行试点“以省为区”的管理架构试点，原本用友在全国只是简单地划分为几个大区。在取得比较好的效果之后，用友将之在全国逐步推广开来。目前，经过3年的探索，在用友已经形成一套层次分明的体系：地级市以下的县级城市以办事处和渠道合作伙伴为主，地级市则成立分公司，地级市分公司由省来管理，以每个省为单位建立区，省区之上设立“客户经营机构管理部”，负责100多家分公司的经营管理。各地分公司的所有项目都要进入用友的PMO（内部项目管理办公室）系统，包括总部、省区、分公司都能看到项目的实施状态。
随着项目的增多，用友的项目管理也在越来越精细化。以前，用友的项目管理相对比较粗放，各地分公司时而发生项目签了约之后，短时间内收了客户的款，长期实施过程中却发现利润很低甚至是亏损的，或者收了款但没有给客户做成项目，但收入却已经计入到分公司的收入指标考核体系当中去。今年，用友在所有分公司全面推行“项目全成本管理体系”和“权责发生制”，所有的项目实施之前都要进行各项成本的概算，制定合理的利润目标，并且按照实际合同金额去计算项目的收入。
更贴近客户的密集地域覆盖，以及更精细化的管理，直接拉动了用友营业收入的增长。以鄂尔多斯为例，这个人均GDP超越了香港位居大陆地区第一的地级城市，盛产羊毛、煤炭、稀土、天然气，行业特性非常明显。早在2009年，用友在鄂尔多斯成立分公司，最初年营业收入不过200万元，不过在短短两年时间内，年营业收入迅速蹿到了2000万元，实现了10倍的增长！
纵向补齐短板
在横向广泛、密集地进行地域覆盖的同时，用友也在纵向开展行业化深入经营，自2008年开始，用友大手笔收购了一系列行业性管理软件厂商。通过收购行业性公司，用友快速补齐了原本在许多行业信息化领域的短板。
2010年6月，用友以4.86亿元的价格，收购上海英孚思为信息科技股份有限公司99%股权——这是用友自成立23年以来最大的一笔并购案，同时也是中国管理软件历史上最大的一笔并购案。
“在并购英孚思为之前，整个并购团队已经做了相当多的功课。”用友软件股份有限公司高级副总裁郑雨林负责并购工作，他对记者如此说道。为了深入了解这个公司，用友的人力资源部门甚至都参与到被收购对象的考察当中来。经过考察，用友发现，英孚思为当时在汽车行业的客户数量市场占有率达到了30%。这家在DMS(汽车经销商管理系统)领域内有着深厚的技术和客户基础的公司，能够帮助用友补齐在DMS系统方面的短板。用友在汽车ERP系统和与上游的零件供货商协同的 SCM系统方面非常具有优势，而一旦与英孚思为在DMS方面的绝对性优势对接起来，用友为汽车行业客户提供全价值链的专业服务能力大大加强，所获得的客户数量也顿时激增。
但郑雨林分析，更重要的在于，通过收购这些细分行业的精英企业，用友从外部学习到了新的能力。英孚思为在行业化客户经营里面，业务模式，思路清晰，项目管理能力做得非常到位。通过收购英孚思为，用友能够学习到英孚思为的“管理+咨询”的模式和方法，从而在整个行业公司里面去推广。
在用友的历史上，一共发生了两次并购高潮。
第一次是自2001年至2003年，当时的用友刚刚上市不久，正面临从财务软件厂商向ERP软件厂商转型的时期。这一时期的典型收购案例是用友收购了当时在ERP领域领先于大陆地区的台湾汉康科技股份有限公司，提高了自身的ERP技术开发能力和客户渠道。
第二次并购高潮则是自2008年至2010年，用友共计收购了15家公司，金额超过了10亿元，大多是围绕着最热门行业所做的并购项目。这一时期用友正面临从产品经营阶段向“客户化经营”阶段的转型，并购细分行业的公司，用友获得了在某些原本不擅长的热门细分行业领域的技术能力和客户渠道。
根据郑雨林透露，这一阶段的并购为用友贡献了超过20%以上的收入增长，收购效应在用友今年上半年的财报增长中得到了显著的体现。比如2008年，用友以3.8亿元现金收购财政行业信息化软件企业方正春元，根据中金公司当时的研究，这一并购将用友在国内财政信息化市场份额提升至50%。同年还收购了房地产信息化厂商上海天诺科技有限责任公司，将用友的解决方案覆盖到房地产行业从高端到低端的全部客户。2009年，用友收购北京时空超越科技有限公司，这是一家从事医药流通、零售软件开发及市场推广的厂商，深化了用友在医药连锁细分行业的经营……
并购胃口越来越大，也在考验着用友的消化能力。针对并购过来的公司不同的特点，用友逐渐摸索出不同的整合经验：比如，针对英孚思为，为了留住该公司的专业性人才，保存既有优势，决定采取独立运营的方式，英孚思为作为用友的一个全资子公司存在；针对并购过来的PLM、CRM产品线领域的公司，将之成立独立的事业部；针对某些被收购的规模不大的行业性分公司，则将之融入到集团已有的事业部里面去，比如被收购的房地产行业软件公司上海天诺，采取的就是这种做法。
但转型还没有停止，用友的收购之路还将继续。2010年年底，用友发布了从管理软件向云服务转型的“云战略”。王文京宣布，在云计算席卷全球的大潮下，用友要在未来10年内，“成为世界级管理软件与云服务企业”。为了迎接新浪潮的到来，郑雨林认为，用友不会停下进一步扩张的脚步。“用友的新一轮并购高潮将从2011年开始。”他说，新一轮并购重点将围绕着“云计算”商业模式做文章，重点收购在云计算方面有技术、资源、能力方面的公司。
郑雨林最近也在积极看一些具备云计算能力的互联网公司，他对电商平台类、社交网络类、海量数据分析类以及移动互联网领域的公司格外感兴趣。“这样的公司可以帮助加快我们的转型，让我们学习到新的商业模式和经验。”不过，目前国内的“云计算”类型的创新型公司大多在探索阶段，如果用友收购一批这样的公司进来，短期内不太可能为用友的绩效带来很大的增长。显然，用友对此已经做好了心理准备。
这家顺势而为的公司在过去20多年的IT业变革中始终扮演着弄潮儿的角色，如今又将迎来新一波的“风口浪尖”。它还能踩好节奏，把握好平衡吗？
(新闻稿 2011-10-21)