海尔洗衣机: 海尔洗衣机创建与众不同消费者决策模式

   如果有人告诉你，让你拿着“听诊器”测试洗衣机的噪音有多低，你一定会认为这是不可思议的事情。事实上，这种被称作“静音”的产品已经在海尔公司研发成功，并在几个月前投入批量生产。而这种听起来仿佛有点传奇色彩的洗衣机之所以能够诞生，关键在于海尔洗衣机创建的一种与众不同的新模式——消费者决策模式。

    在传统的公司中，产品从研发到上市销售通常的路径是：先由技术部门开发出新产品；再由市场部门提炼产品卖点并制定营销策略；然后进入渠道终端进行销售。由于研发和市场的脱节，常常造成企业投入重金研发的产品在市场上无人问津的困局。

    海尔洗衣机的消费者决策模式其实是基于一个很简单的逻辑：既然最终的购买决策是则消费者作出的，那么，如果能够让这种决策的环节前移，直接由消费者决定生产什么、研发什么，就会从根本上克服研发和市场脱节的问题。

    海尔洗衣机的消费者决策模式经历了一个渐进式的发展过程，海尔发展早期的“把消费者的难题当作研发的课题”以及“从消费者的抱怨中发现市场”等理念，实质上已经包含了“让消费者参与研发决策”的思想，并为海尔研发“小小神童”、“洗龙虾的洗衣机”、“洗大地瓜的洗衣机”等一系列具有突破性意义的创新产品提供了理论支持，这些产品备受消费者欢迎的市场表现，反过来又使得“让消费者参与研发决策”思想在海尔内部得到了更广泛了认同和进一步的深化。

    海尔“静音”产品的研发成功是“消费者决策模式”在实践中的典型案例。

    事情缘起于一位专家在日本期间遇到的“抱怨”：他的一位日本朋友反映，某品牌的洗衣机在使用时，出现了振动大和移位的现象。专家经过仔细检查后得知，其实并非洗衣机质量问题，而是和这位朋友家的地板地有关系。这让他突然意识到“为什么不能考虑到用户的实际使用环境，来改进和设计相应的产品呢？”这个想法，为海尔提高设计检测标准，并最终开发出静音洗衣机埋下了伏笔。

    海尔人通过调查发现，国外多数家庭都装有木地板，尤其是日本等国家有很多木质房子。而在木地板上使用洗衣机不仅振动大，噪音也大，而且容易发生移位现象。

    随后，在对全国15个经济发达省分、近10万名洗衣机使用者的调查中，调查人员广泛听取了用户对洗衣机的关注与抱怨。结果噪音和振动大、洗涤时间长、是否省电成为分列用户关注和抱怨前三位的问题，更有近40%的用户将噪音和振动大，列为洗衣机使用过程中的“头号大敌”。

    一场紧锣密鼓的专项研发由此展开，通过整合全球研发资源，海尔与GE共同研发出了S-D芯变频驱动系统，应用这项技术生产的洗衣机，工作噪音低于50分贝，达到城市居住环境国家最高舒适标准。

    “我们不仅在静音洗衣机的企划过程中，积极听取用户需求和感受，在开发中还定期邀请用户去实验室参观、体验，让用户对改进后的静音效果提出不同的感受和改进建议。用户是海尔静音洗衣机真正的‘设计师’！”海尔洗衣机相关人员表示。

    抱怨的通道

    尽管“消费者的抱怨中蕴藏着商机”，似乎已经成了尽人皆知的道理。但是，绝大多数的公司对于如何挖掘利用抱怨中的商业价值依然束手无策。因为，在那些等级森严的大公司里，许多抱怨都在不同的环节中被屏蔽或过滤掉了，等到了决策层那里，这些抱怨已经烟消云散了。

    因此，“从消费者的抱怨中发现市场”并不只是一个简单的理念。海尔研发的消费者决策模式的核心，就是要通过一系列的机制和办法，形成一个完整的决策链条，为抱怨的传递建立一个通道，并保证这些抱怨在决策中产生足够的影响。

    除了从渠道终端直接获取“抱怨”外，海尔还和国际权威的调研公司合作，每年会进行一次大型的调研，进行有关用户需求的调研，通过终端访问的形式了解用户的潜在需求。在调研中，用户将他们在洗衣机使用过程中的“抱怨”和“期望”讲给调研人员听，调研人员会广泛听取这些意见并认真记录，这将为产品的研发提供方向。

    在调研完成后，专业人员会对用户的各种需求进行专业的分析，区分哪些是已经满足的需求，哪些是还未满足的需求；接下来，要对这些数据进行优化组合，找出其中用户最迫切的需求；然后再对各项调研数据进行分析，根据用户需求企划产品，并进行用户需求的转化。

    尽管这些被筛选出来的“抱怨”都意味着可能的市场机遇，但是，其商业价值并不完全相等。一方面，“抱怨”本身所“蕴含”的市场规模和切入时机不同。有些“抱怨”一旦被满足就会爆发性地形成一个巨大的现实市场，比如，1996年海尔自主开发的“小小神童”系列产品，一上市，立刻风靡国内外，创造了洗衣机市场的奇迹；而有些“抱怨”则属于“前瞻性”的，其所涉及的潜在市场要在两、三年甚至更久的时间后才能出现并成长，比如，不用洗衣粉洗衣机的开发，海尔更看重的是其环保价值和社会效益，用长达两年的“全民科普式教育”启动市场。另一方面，这些“抱怨”还涉及技术可行性和研发投入等问题。因此，海尔在立项时会对产品的价格、预计销量、盈利状况、投入产出等项目作出合理预测，然后再进入新产品的开发阶段。

    新产品开发时先是根据企划方向进行产品的小批量试制，试制完成后要按照流程进行多达200多道实验，来检验其满足消费者“抱怨”的程度，只有全部通过这些实验才算是产品试制成功。

    海尔洗衣机相关负责人表示：在从卖方市场向买方市场的演进中，消费者的角色由被动变主动发生着重大的乃至根本性的转变，其终极方式必然是消费者由购买的决策者转变为生产和研发的决策者。谁能尽早认识到并适应这种转变，谁就会成为市场上的赢家。

    模式的力量

    越是简单明了的逻辑背后，越是蕴含着巨大的力量。通过实施研发的“消费者决策模式”，海尔洗衣机在新产品研发方面远远超越了竞争对手，并在市场上占尽先机。据最新数据统计，海尔洗衣机新产品、新技术及专利申报量已占中国洗衣机行业的60%；近十年来，世界洗衣机质量和技术方面的重大进展几乎一半以上均来自海尔。这些核心自主创新技术的问世无不引起洗衣机行业的变革与市场震撼。

    据国家信息中心市场信息处处长蔡莹介绍：海尔洗衣机的新产品市场转化能力明显高于行业平均水平，其中产品生命周期5-12个月的产品在所有上市产品中所占的比重海尔为44%，远远高于31%的行业平均水平。海尔已经成为带动洗衣机行业创新的领导性力量。

    与研发的“消费者决策模式”相匹配，海尔在提升研发能力方面进行了一系列变革：

    市场化的激励机制是海尔创新的制度保障。海尔用人机制是开放的，只要有能力就可以往上升。无论是谁，为企业创造价值以后，不但可以有很好的收益，而且可以有一个非常大的提升空间。海尔洗衣机部门于2002年导入型号经理制度，型号经理类似产品CEO。对新开发产品的技术与市场化过程全过程参与并负责协调，该型号产品的市场业绩与型号经理的市场工资直接挂钩。

    通过跨界合作整合全球研发资源海尔创新的制度保障。2008年，海尔洗衣机先后联合GE、宝洁、VDE等世界级巨头，集合不同领域企业的各自优势，相继推出了具有洗净即停、一次漂净等功能的洗衣机。其主推的高端产品——“净界”和“LUXURII”系列产品，不仅带给消费者健康、环保、节能的生活体验，更成为高品质生活的象征。

    海尔以其在高端洗衣机市场高达50%的市场占有率，及其在国内洗衣机市场近40％的整体市场占有率，验证了“消费者决策模式”的成功。由消费者参与了研发、设计与生产决策的产品，不仅更好地解决了消费者在洗涤中所遇到的难题，而且从情感上也让消费者有一种天然的亲近感，这些产品在市场上占有压倒性的份额，是理所当然的事情。

    随着市场环境的“维基”化，消费者将参与到企业研发、设计与生产的过程中来，消费者和企业之间的界限在逐渐模糊直至消失，消费者将和企业一同成为产品研发、设计与生产的决策者，而企业将扮演产品提供者的角色。

    作为一个恐龙级的企业，通用汽车以其无可逆转的失败给管理学界和企业界留下了一个新的案例：庞大的研发机构和众多的技术专利并不是支撑企业赢得竞争的根本，而通过不断改变企业的心智模式、行为方式和商业模式，及时感知并把握消费潮流，才是企业能够长生不老的决定性因素。

海尔洗衣机: 海尔洗衣机 创建与众不同消费者决策模式

海尔洗衣机: 海尔洗衣机创建与众不同消费者决策模式