“离客户越近，离竞争对手越远。企业应当把策略焦点从竞争对手身上移开，追求为客户创造更大价值的创新，大胆改变原有的市场游戏规则，专注大局而非数字，超越现有的市场需求和产业竞争。”当“蓝海战略”西风东渐时，引起了国内各个领域的“战略地震”。在产业成熟度较高的PC市场，尽管整个行业已是一片红海茫茫，作为浪潮（北京）公司副总裁，浪潮商用PC事业群的领航人——黄刚有自己独到的见解。
黄刚眼中的商用PC蓝海所在
“PC市场的同质化竞争通过价格战的方式，愈演愈烈，直接导致了利润空间的紧缩。”黄刚表示，国内PC市场竞争陷入胶着状态，厂商的平均利润不断稀释，只有通过价值创新，为客户谋求更多应用附加值，才能突破PC市场的边界。
“在以应用为导向的国内PC市场上，用户对PC的需求由单机应用转向全程解决方案，由单一设备供应商转向一站式采购服务提供商，因而完整的IT解决方案所带来的空间、产业链内不同厂商之间的协同作战、不同产业链之间的利益联盟所带来的市场机会，都将为PC产业带来新的蓝海。”分析了2006年商用PC市场新形势后，黄刚透露了浪潮电脑眼中的未来PC蓝海。
在经历了以厂商为中心所展开的产品竞争、以用户为中心而引发的价格战之后，厂商逐渐认识到单兵作战策略开始失效，协同作战模式应运而生。协同联盟不仅仅是与上游供应商之间的合作，而是以用户为中心，将上游设备供应商、技术厂商、渠道合作商以及更多的协力方联合起来，在资源互惠共享的前提下，形成长期的战略合作伙伴关系。
商用PC蓝海的生存法则
“专注化带来的行业资源积累，商用计算的一体化优势，基于行业和大项目的供应链管理能力，是浪潮电脑取得成功的关键。”黄刚认为，如今的浪潮电脑已具备协同产业内外，为行业客户提供完备IT解决方案的经验和能力。
据了解，在教育行业，浪潮从高教、普教、远程教育等几个细分领域出发，分别提出相应的方案和资金的解决方案，通过对江苏“校校通”、安徽“校校通”、安徽“百亿”等一系列超万台大单的成功运作，荣获“校校通工程首选品牌”的称号，奠定了浪潮电脑在教育行业内的领导地位。而在网吧行业，浪潮提出网吧生态链的全新理念，并与山东万佳网络、英特尔等合作伙伴发起、成立了中国首个行业应用实验室--“网吧产品联合开发实验室”。此外，浪潮扶持成长型网吧的计划也在如火如荼地进行。
值得一提的是，浪潮商用计算的一体化优势也逐渐体现出来，在产品层面集服务器、PC、软件优势于一体，在运营机制上打造了从技术研发、生产到销售、服务、技术支持的一体化运营，并形成了产品、区域、行业三维结合的市场体系。
同时，浪潮电脑还组建了四大系统来保证项目运作在供应链管理方面的有序施行：项目跟踪预测系统、供应商供货跟踪系统、品质管理系统以及大项目定制化客服系统。浪潮电脑把业务运作中所涉及的各个环节都统筹起来，从软件到硬件、从采购到供货、从产品到服务，形成一条完整的、具有整体作战能力的生态链。据悉，浪潮电脑目前的整体开箱合格率由2004年的99.1%提高到2005年的99.35%。
“2005年，在江苏‘校校通’工程近3万台大单的项目运作中，浪潮电脑内外部各个协力方充分发挥了自身的协作能力，使浪潮电脑在规模化项目的运作上积累了丰富的经验，同时也体现了浪潮电脑在配件采购、产品生产、品质控制、物流配送等方面，已经具备了强大的整体运营能力。”黄刚说。
渠道由分销转集成
“像浪潮如今拿下的业务，一般的代理商做不了，我们的代理商都是有客户的代理商，没有客户的代理商就进不到浪潮电脑的渠道中来，如今的代理商要发展，主要取决于三点，第一，现有客户每年的采购量会有多大；第二，有没有新的增值点，或者新的产品线；第三，有没有新的客户可以开拓，如果这三点都没有，那么这个代理商也发展不下去了。”黄刚说。
黄刚表示，在渠道方面，针对各地区在不同行业市场发展的重心不同将各有偏重，浪潮电脑2006年将按区域市场进行划分，在发展层次、形式等方面结合各区域特点，注重渠道建设的扁平化互补，因地制宜制定不同的渠道策略。
具体来说，在行业基础较好的区域实施大分销+行业代理的复合渠道架构，在其它区域实施以行业代理商为主加上少量区域分销的扁平化架构。同时，围绕区域行业主线规划发展渠道，已经形成主体行业的区域，围绕行业主体发展渠道，没有形成主体行业的区域，围绕新组建事业部的优势行业发展渠道。
“我们的渠道跟其他厂商的不一样，完全以行业维度来划分，不强调垂直化管理，注重扁平化互补。现在，浪潮的渠道主体类型是行业代理商和行业增值代理商，我们还在产品、资金、操作模式方面给渠道带来增值，通过浪潮多样化的行业渠道，可以给客户提供更好的服务。”黄刚说。（新闻稿 2006－07－06）
